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績效管理誰驅動誰？

如果不能將企業戰略和績效管理很好地結合，那么局部“先進”管理技術的使用，反而會浪費公司的資源和寶貴時間。

　許多企業已充分認識到，只有員工素質和工作績效的提高真正與企業戰略目標相聯系，才能改變組織的績效，增強企業的活力和競爭力。這些企業期望通過制訂“好”的績效管理體系，促進員工成長，并推進組織績效的提升。不少企業不惜成本，聘請顧問公司建立系統化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運轉。

　這些績效管理體系是否真正能為組織績效的提升發揮作用呢？個人、部門績效指標的完成是否能保證組織戰略目標的實現和企業持續穩定地發展？有哪些關鍵問題存在？在追求先進績效管理方法，完善績效管理體系的同時，我們將不得不正視其中的風險。

驅動的疑惑

　當今流行的眾多HR理論都強調人員績效與組織戰略、業務流程等其他各個方面的關聯程度，強調績效間因果關系和驅動力的挖掘與尋求。這些理論可以歸結為“績效的第一座金字塔”。（見下頁圖）在這個模型中，績效管理、員工素質能力發展被放在了“厚重”的塔基位置上，給人的感覺似乎員工績效、能力素質是組織取勝的基石，是組織業績最根本的驅動力。只要采用科學、先進的人力資源管理理論，建立完整的績效管理體系，狠抓績效管理，狠抓員工素質的培養與提高，就能有效推動組織績效的提升和戰略目標的實現。事實果真如此嗎？

　 A公司是一家有著80多年歷史的大型跨國企業。該公司擁有一套基于目標管理思想的完整的雇員績效管理體系，其基本設計思想是：與每一位雇員共同制訂一個源于公司戰略的、可衡量的、可實現的、具有挑戰性的工作目標，并定期與雇員討論目標完成情況。每位員工都有自己的一份績效管理指南和績效契約�？冃Ч芾淼慕Y果取決于目標完成情況和績效要素。所謂“績效要素”是指員工在完成目標的過程中所表現出來的強項和弱項。員工的激勵、培訓及發展也都基于績效管理的結果。A公司的考核體系要求績效指標每年年初制訂，在一年內根據業務需求隨時更新，每三個月對員工的工作完成情況進行回顧，總結員工在哪些方面有待提高。同時，A公司也擁有良好的員工培訓發展計劃以及跨國界的人員交流計劃，為員工提供了大量的提高能力素質的機會。在公司發展穩定、收益良好的時期，這種績效管理體系似乎運轉良好，并且似乎也促進了公司業績的提高。由于績效管理結果是年底分紅和加薪的依據，員工們都積極努力地完成自己的指標任務。

　然而，當市場競爭加劇，產品和服務需求量日益萎縮，業務收益不斷下滑，再沒有年底分紅和加薪的機會時，員工和基層經理們再也不像以往那樣關心個人的績效好壞，每三個月的評估最終成了形式主義，完美的績效管理系統也成了擺設。

　即使企業擁有完整的績效管理體系，即使人員績效目標與戰略進行了某種結合，這種到處存在的“兩層皮”的現象仍然讓我們懷疑，究竟是員工績效驅動了公司業績的提升，還是被當作僅與個人薪酬掛鉤的卡尺（并且人人都在考慮如何使其對自己有利），因公司命運變化而隨波逐流。投入大量財力人力建立和維系的良好績效管理體系與員工能力素質發展計劃，與公司戰略績效的提升有何關系？究竟是誰驅動誰？

　正如扁平化和精簡組織并不能開拓新的市場，信息技術的應用也不能使企業鶴立雞群一樣，問題并不出在績效管理本身。

驅動再現

　現在不妨讓我們把剛才的金字塔倒置一下，于是就有了“績效的第二座金字塔”（見上圖），此時問題集中到了岌岌可危的塔基上——戰略，這個組織中很少被深入談及的“角落”。

　當前績效管理方法與理論日趨成熟，但卻極少考慮對有效戰略規劃的要求和評價，包括對戰略意圖實現的強調。缺乏對產業的分析和產業戰略的設計，同時投機心態使得企業不去深入研究戰略規劃對公司的實質影響，績效管理也只能落得走過場的結局。

　有效績效管理的前提是有效的戰略規劃。只評估具體任務計劃執行的好壞，而沒有跟蹤、評估計劃本身的機制，即使個人績效表現良好，對組織績效而言也可能起不到實質的驅動作用。試想流水線上的工人拼命完成的工作成果被積壓在倉庫里，那么所謂的完美績效管理，無論是時間、成本、質量或數量，又有什么意義呢？

　此外，透過這個倒置金字塔中各層級的比例關系，我們還可以體味這樣一種現象：即在組織中大量的精力和投入都被用來完善對戰略以外對象的管理。許多組織擁有發達的計劃系統，借助先進的管理理論來定義人員、流程、產品和服務的考核指標與管理辦法。但極少有組織真正能夠理解和關注戰略計劃，能夠對戰略的執行好壞進行評價，大量的績效管理指標也從未與戰略掛鉤，因為在這些組織中根本沒有或只有籠統的戰略計劃，抑或只是采用“拿來主義”的辦法。

　 A公司的主要業務包括油田服務和IT 服務。油田服務是A公司的支柱產業，擁有世界第一流的專業技術；而IT服務則是20世紀80年代投資發展起來的新興業務。

　 A公司的油田服務業務有一套獨特且行之有效的招聘戰略。公司總部要求每年的招聘至少有50%是應屆畢業生。這一指標設計的主要原因是：首先，畢業生剛剛步入社會，比較容易接受公司的理念和文化；其次，畢業生不會有預先的挫折，會以其獨立性和主動性給公司不同方面帶來理念的沖擊。而且，油田服務已有八九十年的發展歷史，管理基礎完善而成熟。公司上至CEO，下至技術人員，都是從初級的工程師培訓員做起，已形成穩定的人才晉升階梯。一旦某種工作空缺，公司都可以從其足夠的人力資源后備力量中選拔出合適的人選。因此公司只需不斷地補充最底層的人力資源就可以，而優秀的應屆畢業生是最好的人選。

　然而，A公司在IT服務業務的招聘考核指標設計中卻采取了“拿來主義”的辦法。意圖是要采取統一的HR戰略，而沒有考慮行業特點、企業管理成熟度等諸多問題（實際上是沒有做真正意義上的戰略計劃）。

　 IT服務部門處于一個新興的成長性行業，其發展歷史總共不過10多年，尤其是在中國的業務，真正發展起來不過也就這兩三年。由于公司通過并購等手段使其快速膨脹，導致管理基礎薄弱，根本談不上人員儲備。50%應屆畢業生的招聘指標存在明顯的問題。即使人力資源部門完成了這一考核指標，卻未必有利于公司IT業務領域的持久發展，原因在于戰略的無效。

　許多組織具有志向遠大的戰略目標，卻極少有組織能夠達到。在投機心態和短期利益的驅動下，這些目標甚至是在所要滿足的客戶需求和期望都沒搞清楚的情況下，就迅速地被分解成了銷售額、市場占有率一類的“績效”指標，而且在考核指標設計中，從沒有具體考慮、分析本企業業務的特點，所處行業的特性和發展狀況，客戶的需求和期望，以及企業自身的管理現況等。

　沒有具體、有效的戰略計劃往往導致這樣一種結果：銷售指標是一切工作的重心，眼前的利潤促使銷售人員愿意以任何可能的價格銷售產品（當然，在A公司的銷售旺季，銷售人員也會隱藏一些客戶合同，以備完成來年的指標任務）。銷售人員往往會隨意應允客戶的許多附加要求，比如說開發過多的Java Applet。而時間成了對產品開發人員考核的唯一重要指標，公司的研發也很少能夠顧及到產品的戰略。為了完成任務，研發部門補充大量的程序員去做增值開發（而這些人的命運可想而知）。沒有人分析每個項目的具體成本(因為成本預算是按部門考核的)，以及對其他部門資源配置及各種部署的影響，因為它們與考核無關。而那些忙碌于日常工作的二線員工也從未真正看到他們對企業的貢獻。

　沒有具體、有效的戰略計劃指導同時也是“救火式”管理的根源——銷售額上去了，大量沒有經驗的人員招進來了，成本失控了，質量下降了，工藝失靈了，競爭加劇了，客戶流失了，公司裁員了……當一個又一個問題接踵而來時，你只能被動地救火，而所謂的績效管理也隨之成了擺設，成了壓縮開支的手段，而非挽救公司的動力源。

　因此，有效績效管理的前提是：組織必須建立卓有遠見的戰略規劃，并基于此設計考核指標。戰略規劃，甚至是戰略意圖，才是組織績效提升的源動力。

績效管理的三座金字塔

驅動重構

　現在我們不妨將第二座金字塔的形狀改變一下，你將會看到“績效管理的第三座金字塔”。（見上圖）在這個模型中，戰略計劃應成為最終的組織績效驅動力。

　員工績效的有效管理和個人能力的充分發揮都基于真正有效的戰略計劃，并體現在產品與服務當中。這個計劃應該給個人貢獻和團隊貢獻以更多的空間，而不是將員工視為機器，只是等待被檢驗“運轉是否正常”。

　這個計劃的制訂還應考慮如何激勵那些優秀員工并利用員工智慧。因為大多數管理者的專業知識已被諸如公司內部規劃與管理、財務細節所替代，因此他們很難提出競爭創新的戰略（這也是戰略籠統的原因之一）。

　傳統的戰略目標分解方式認為，公司目標指導業務單位的戰略，而業務單位的戰略指導職能策略。這種單純的自上而下的戰略計劃方式意味著高層管理者制訂糟糕的戰略時，低級別人員只能處于執行的位置。等級制度使得向上溝通被認為只不過是反饋。

　新的戰略計劃方式還需要一種自下而上的戰略規劃，甚至是從每一項產品或服務的價值鏈的每一個環節分析開始。競爭優勢終將是不同產品或服務的價值鏈上各個環節競爭優勢的集合，而這些環節與不同職務的員工一一對應，每個人在工作中都需要判斷、評估目前采用的戰略、采取的行動是否有效。這將是一項系統工程。很少有企業真正將戰略與個人掛鉤是因為目前還缺乏基于系統工程思想的計劃系統。

　此外，新的戰略計劃方式中還需要解決的問題是“客戶考核而非管理者考核”。也許你的努力贏得了內部客戶的滿意，你的服務獲得了外部客戶的信任和青睞，而你的管理者整日忙忙碌碌，無暇關心和注意這些，甚至由于個人成見，無論你怎么做，那些柔性指標很難有上佳表現。這將嚴重打擊員工的積極性！

　 A公司的績效管理由直接上級主管評定。而A公司會有這樣一種現象：員工與主管在兩個國家，一年也見不了兩三次面，通不了五六次電話，主管僅能通過每月的月報了解一下任務進展情況，無法感受員工在完成任務時的態度和表現。主管對員工的績效要素評定僅僅是通過少數幾個事例，可謂失之偏頗。這樣的考核缺乏對真實情況的反映，很難讓下屬服氣。因此，績效面談就成為了雙方擺證據的場合，弄不好就會不歡而散。

　 A公司的績效要素打分多是由上級主管完成，而職員所完成的任務多是為公司內外部客戶或整個企業服務。這導致考核缺乏對真實情況的反映。

　有效的辦法是盡量讓員工所提供服務的直接對象，無論內部客戶或是外部客戶，為員工參與的重要工作和流程的績效表現打分。比如招聘經理的績效要素最好由一線經理們評判，而非人力資源部門的經理。透過價值鏈或服務鏈的分析，我們可以找到誰是客戶。

　另一個需要解決的問題是績效管理中經常發生的“只有目標的提出，沒有具體的輔導”現象。

　年初，A 公司某位經理給其銷售人員確定了今年的任務：銷售XX臺小型機。該銷售人員基于中國市場和競爭對手的情況分析，考慮到公司的產品質量一般、價錢過高，不可能賣出XX 臺，要求把指標修改為原來的一半；而其經理迫于利潤的壓力，堅持要求原定指標。爭執不下，銷售人員離開了公司。

　經理們的責任不應只是制訂指標，更重要的是通過制訂輔導計劃、提供足夠的支持來幫助員工實現目標，最終達到員工和公司的雙贏。而具體的輔導只針對眼前的短期效益指標實現將是不現實的，也沒有人能夠提供這種輔導。針對戰略目標實現的個人輔導則更強調滿足整體戰略中個人競爭優勢的建立。如果當前的戰略是降低某產品的服務成本，提高服務質量，則應輔導具體工作人員擁有更多技能。如果你的目標空間有限（如只是賣掉AS400服務器而非打敗IBM公司），那么建立完善的人員績效管理體系也許是種浪費。

績效管理誰驅動誰？

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