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實施ES員工滿意管理 |
實施ES員工滿意管理的五步棋---“換位”思考
進入21世紀，企業與員工的關系是從屋頂學說走向土壤學說。
所謂屋頂學說，是指過去員工到公司上班、領公司薪水，公司提供許許多多資源，讓員工在里面成長，公司替員工擋風擋雨，但缺點是員工不能高過公司，員工跟老板講話也不能太大聲。企業的“屋頂”一旦垮掉，員工也就“樹倒猢猻散”�，F在，員工跟公司的關系已經變成土壤學說，公司有很多資源灌溉土壤，所有的員工在這片土地上成長，接受風吹雨打，能夠長高就繼續長，長不高就矮矮的。也就是說，員工要與企業同度興衰、共圖發展。
這時的企業“山已不是那個山，水也不是那個水”。會是什么樣呢？按ES（員工滿意）管理，“換位”思考一下。
精彩案例：
照顧好“正在照顧”顧客的人
情景一：維京老板買島送員工。
最近，英國維京集團的員工們收到了一份驚奇大禮，公司老板理查德·布朗森不惜花費200萬英鎊的巨資，在澳大利亞買下一座熱帶島嶼，作為員工的度假勝地。
這是一個25萬平方米的小島，靠近澳大利亞昆士蘭的沖浪圣地陽光海岸。小島形狀酷似心形，當地人給它起了個好聽的名字——“締造和平”。據說，布朗森原準備將這里作為他的私人度假地，然而在獲悉集團的航空公司竟然創下了230%的利潤增長率之后，決定將小島獻給大家。
現在，小島上只有幾座簡單的木屋。建成后，這里將成為最先進的度假休閑中心，除了各式水上運動，這里還會有網球場、林間跑道等。
情景二：讓食堂“酒店化”，職工宿舍“賓館化”。
日本住友商社正是這樣做的。商社在東京的辦公大樓約有2000名職工，因場地限制，新裝修的食堂雖在地下二層，但由于運用間接采光技術同室外一樣明亮。整個面積為1640平方米，廚房占地很小，餐廳顯得十分寬闊，不僅鋪有地毯，墻壁上還懸掛著40多幅油畫，四周有盆景相襯，古典樂曲低回蕩漾。與主餐廳相映成趣的是擁有130個席位的和式餐廳，其內部裝修以黑色為基調，職工在這里用餐“能以現代的感覺體會日本的精神”。餐廳采用到桌服務方式，每天有4套菜譜供選擇。夜晚，這里又是酒吧間和咖啡館，職工既可在此約會知已，也可在此招待主顧，還能承辦職工舉行的新年會、忘年會以及歡迎會、歡送會等。
住友商社總務部副部長崛尾先生說，長期以來，日本企業雖在提高工作效率，增強商品的國際競爭力方面取得相當的成功，但對職工的健康和福利未能引起足夠的重視。大企業雖都設有職工食堂，但給人的印象卻是“環境陰暗、態度冷漠、飯菜單調。”過去，人們常把廁所作為觀察企業管理狀況的“窗口”，而今，人們又把食堂看作企業有無活力的標志。住友商社就不僅實現了食堂“酒店化”的標準，還做到了職工宿舍“賓館化”的水平。
情景三：愛你的員工吧，他會加倍地愛你的企業。
在豐田汽車公司，普通員工也能受到細微的關懷和體貼。比如有位員工在家休息，忽然聽到敲門聲，原來是工段長來了。他還沒細想是何事登門，工段長已經遞上一只精美的玩具，并熱情地說：“今天是您孩子6歲生曰，我們表示祝賀�！薄鞍�！連我都忘記了，你們還想得起來，太感謝了”。這位員工怎么能不好好工作呢？
而不斷展示你的笑容，也是一種愛。位于美國俄亥俄的美國鋼鐵和國民蒸餾器公司的RMI子公司，生產多種鈦制品，多年來產品質量低、生產率低、利潤率低。自大吉姆·丹尼爾到這里任總經理后，情況發生了巨變。大吉姆沒有什么特殊的管理辦法，只是在工廠四處貼上標語，“如果你看到一個人沒有笑容，請把你的笑容分些給他”……這些標語下面都簽著名字“大吉姆”。公司還有一個特殊的廠徽：一張笑臉。在辦公用品上，工廠大門上，廠內牌板上，甚至在工人的安全帽上都繪有這張笑臉。這被美國人稱之為“俄亥俄的笑容”。結果只用了3年時間，工廠沒有增加1分錢投資，生產率驚人地提高了近80%。
游戲規則：
員工滿意第一，顧客滿意第二
第一，滿意的員工，才能帶來滿意的顧客。
ES管理在實踐中存在著兩種傾向，一種觀點認為顧客滿意第一，企業應當首先使顧客滿意。因為只有顧客認為某商品能滿足他的某種需要，這位顧客才會購買這一商品，進而企業才能得到期望的收入；持第二種觀點者認為，員工滿意第一，企業應當首先使員工滿意。公司要成功地雇傭、培訓、鼓勵那些愿意為顧客服務的有能力的員工。若公司的員工不滿意，他們這些真正在第一線為顧客服務的人，會把對公司在工資、福利等不滿怨氣撒在顧客身上，公司再強調讓顧客滿意也無濟于事。
那么，作為企業究竟是以顧客滿意為先，還是以員工滿意為先呢？這兩種觀點正好反映了CS與ES的辯證關系�？梢哉fCS是外部市場營銷的目的，而ES既是市場營銷的手段又是其目的之一（員工即為企業內部顧客）。它們的關系與誰先誰后并不完全一樣，因此，我們的企業要以CS來提高ES度，或者基于ES提高CS度�？傊】档钠髽I是那些使員工和顧客都得以滿意的企業。
事實證明，只有員工滿意度提高了，顧客的滿意度才會“水漲船高”。有一項研究顯示，ES每提高5%，會連帶提升1.3%的CS，同時也使企業效益提高0.5%。這充分說明企業的CS與ES密切相連。在酒店業，顧客滿意度達到78%，是因為擁有80%的員工滿意度；在清洗業，員工滿意度每增長1%相當于顧客滿意度提高0.22%。
第二，先滿足員工的一些最基本的要求。
近年來，一些成功企業的管理思路和管理方式有了一個新發展,即在CS的基礎上，把ES列為一條重要標準。他們認為，顧客滿意的企業并不保證就一定是卓越的企業。事實證明，一些企業雖令顧客滿意，有時卻是用犧牲員工權益的方式來達到的。這樣的企業也難長期堅持做到令顧客滿意。要成為卓越企業，必須同時是內部員工滿意的企業。
這些成功企業所要求的員工滿意，目前主要有四項基本要求：
一是改變員工工作時間長的現狀，縮短工作時間，注意勞逸結合；
二是關心女性員工的福利；
三是注意培養青年員工；
四是照顧好中老年員工和身體有殘疾的員工，做好環境保護和社會服務。
當然，ES管理還包括每年給每位員工一定時間休假制，組織大家到國內外旅游，給予員工一定股份等等。
第三，靠事業留人、靠感情留人、靠待遇留人。
在ES管理法中，最為顯著的就是“三留人”策略，它有三個方面的含義，一是滿足員工不斷提高和進步的需求，為員工提供好的成長環境；二是建立合理的用人機制，讓人才各得其所；三是將員工的個人事業和公司事業統一起來，使兩者相輔相成。
對企業而言，留住員工固然重要，但留下員工的品質比離職員工的數量更重要。企業目前是否留住了未來需要的人才，留下員工是否都能以企業的發展為己任，全力為企業貢獻，這是企業人力資源管理的關鍵工作之一。如何才能留住優秀員工呢？高薪只能治標，更多的只是增強員工留下的負面因素；調整組織結構，加速下情上達，幫助員工在工作中獲得成長，才是企業留住人才的根本之道。
此外，還要關注有“新看法”的員工。員工對工作環境的滿足感是員工留下的正面因素之一，為了使企業對優秀員工更具吸引力，因而要在組織結構作以下調整：縮減公司規模，擴大管理跨度，多利用工作小組方式解決問題，采用靈活的升職制度等。通過這些措施允許優秀員工對資源分配以及經營決策有更大的發言權。例如，通過建立平等職位調動機制，一方面可以擴大員工的視野，促進企業不同部門之間的溝通，為有“新看法”的員工提供機會；另一方面卻不必提升他們的職位，可以維持組織的精簡。企業的管理層往往注重如何改進由上往下的溝通。然而，對于企業一般員工來說，更重要的是如何反映他們的聲音。因此，使員工更容易下情上達和改進企業不同部門間的溝通，對于提高員工的工作熱情十分重要。員工了解本身工作在整個企業所占的地位之后，將會提高工作積極性。
現身說法：
你想得到什么，就去獎勵什么
兩年前，廣州一家服裝公司老板請我作管理顧問。我經過對當地服裝城調查、又與該企業第一線生產管理人員個別訪談的“企業診斷”，發現這家企業暴露出的生產效率低、員工沒有積極性等問題，病根出在管理方法不得當上。例如，生產現場混亂不堪、年輕的員工成天滿負荷工作疲憊不堪；企業盡管有制度，但都是些懲罰條例（120條規定，其中有105罰款）。老板愁眉苦臉地告訴我，他不希望這種狀況繼續下去了。我問，你希望得到什么？老板說當然是有生氣、有效率啦！
于是，我建議老板采取“換位”思考的辦法，按照他所“希望的樣子”，試著以獎勵為主，運用人性化的ES管理推出了3條措施：
其一，改善生產環境，對全員進行“5清”整治行動。即“清理、清爽、清掃、清潔、清正”生產現場管理，并每月評選出一批“5清”標兵來，最高獎可獲“香港一日游”。
其二，考慮到公司100多員工大多是20歲左右的青年人，在他們緊張工作之余增加些能恢復活力的讀書學習、健身體育、郊游燒烤等娛樂活動。如卡拉OK大獎賽，并設“開心獎”。
其三，把原來的懲罰條例更改為獎勵條例。比如，凡遲到早退者罰款20元，改為凡堅持每月準時上下班者，獎勵30元……。
實施ES員工滿意管理的五步棋：“找對”員工
1994年，在美國發生了一起工作場所惡性暴力案：一家漢堡連鎖店雇用的一個男子被他的老板請進辦公室，并要求他離職。很顯然，這一要求未被這個男子所接受。結果，他持槍在店里出現。當他發泄完怒氣時，6人被擊中受傷。調查此案的警察和店家管理者發現，該男子曾被同一街區的另外幾家快餐店解雇，因為他曾經暴露過一些舉止上的問題，而且就在這家雇用他的連鎖店的人事檔案中還有一份“不推薦他重新受雇”的書面材料。由于該店管理不善和失誤，他的檔案還放在連鎖店總部。
這說明只有找對人，才能作對事。而且要想使服務達到優質化，必須在一開始時就雇用優秀的人才，這總比以后解雇差的人員更容易些。
精彩案例：
“看”他怎么說，而非聽他說什么
菲爾在美國波士頓市的劍橋馬里奧特飯店門房工作。讓我們看看他是怎么樣認識服務工作的：“我們基本上是一家商務賓館。從周一至周五，我們的客人或乘自家車或出租車到達，客人一手拿著手提箱，通常都是匆匆忙忙。車一停好，立即跑到前臺登記住宿，無需行李員幫忙。他第二天一早來到大廳，馬上去餐廳用早餐。出門馬上就要用車，不喜歡等。對這些客人來說一分鐘等于十分鐘。”菲爾比誰都清楚，忽略了細節會影響大局。于是他建議：
——如果客人一個人在餐廳用餐，向他打聲招呼，對他友善。他一定很想家。
——留意客人的真正需求。如有可能，一定給他一點額外的什么東西。
——早上上班面帶微笑。你的心情會對同事產生連帶影響。要把個人的麻煩留在家里。
菲爾懂得如何讓客人覺得受到歡迎。例如，在電梯間裝上鏡子，使顧客等電梯時照照就有事可做，而不感到時間難熬；他花幾個月的時間動員賓館總經理投資50萬美金，為賓館車道加蓋遮蔽雨淋的鋼架玻璃天棚。還建議在旋轉玻璃門上印制圖案，以免顧客一頭撞上。菲爾確實有種才能，他能看出在某種情況下缺少什么，并一直在開動腦筋考慮怎么改進。有一次，菲爾決定參觀一下總統套房，要親眼看看一晚上花500美金的房間，究竟是什么模樣。結果發現了問題：“是什么人設計的，全賓館最昂貴房間的窗戶居然沒有面對查爾河！”他又發現擺在桌子上的小宣傳單的點餐卡，卻在介紹只要4.99美元的比薩餅。他建議還是打上一些酒的廣告吧。更可取的是，他往往也是客人在離開時接觸的最后一個人，為客人送行時的最后良好印象，會讓他們深刻持久。
這說明，員工如果了解了公司的整體經營策略，就會把工作做得更好。而管理層的職責就是充分激勵員工們像菲爾那樣有主動負責的精神。從菲爾這一服務明星的誕生，給我們在怎么樣發掘人才，達到“找對人，作對事”效果，提供了這樣的啟示：
第一，面試要有技巧。要詢問他們以顧客身份光顧類似你的公司時，體驗如何？即多問他接受服務的經驗，而非提供服務的經驗；
第二，要把面試當作向顧客征詢意見反應，而非是在招聘。
第三，多了解他對你公司的服務看法，注意他最看重什么？以及他是如何看待顧客與員工之間關系的，這個人會把什么樣的工作態度帶到公司接待顧客？這些問題十分重要；
第四，對人不要貿然下結論。不要拿空洞的表格來評判，一定要面談，“看”他怎么說�！�
游戲規則：
寧愿沒有，但求最好
第一，要想釣到魚，你就得知道“魚愛吃什么”。
首先，嚴把招聘關，避免因挑選過程粗糙而帶來無謂的流動。了解員工的真實信息，包括其專長、離職原因、個性、家庭、價值取向等；增加面試環節，不要因急于用人就圖省事而省去必要環節，面試不僅能深入地了解他是否適合企業，還能“擠”出履歷中的“水分”。
其次，建立企業內部溝通機制，了解員工的想法。員工的想法可分為6類：公平的工資、合理的工作時間、良好的工作條件；能夠參與決策；具有經濟保障；有提升和自我進取的機會；有工作價值和個人重要感。有集體感。
再次，不同的人有不同的想法，只有了解了每一個員工的想法，才能采取預防措施。
第二，注意：不要站在聽的立場上。
中國人常說“看他怎么說”，很少說“聽他怎么說”。話怎么用“看”而不是用“聽”？這當中必有奧妙。話不能聽的意思，并不是所有的話都不能聽，而是強調應該遵循中國人的行為準則，從“不”開始。也就是說，站在不要聽的立場上來聽，才不會亂聽，以致一聽就倒霉。用“看”來輔助，故十分注重“看”他怎么說。這樣一來，既聽他的話，又看他的行為，綜合判斷，才決定信或不信。正如西方人主張的，人的行為比語言更能說明內心的動機。至于說如何進行有效的面談，下面提供5個步驟供參考——
步驟一：事先擬訂選拔計劃。事前確認這項工作的內容及主要職責，應征者需具備哪些必要和次要條件，并且評估部門的人力需求，如何配置各項職位。人事部門要提供一套工作職務說明書，以協助經理人擬訂選拔計劃時參考。
步驟二：過濾篩選。根據選拔計劃來過濾篩選手中的履歷資料，先篩除條件不合適的資料，可提高面談的效率。
步驟三：準備正式面談。分三個層次進行，一是雙方約定面談的時間、地點的最后確認；二是面談場地的布置，桌椅排列是否適當，彼此能否看清對方的表情，是否會有電話或其他瑣事的干擾？三是面談時要提的問題。
步驟四：正式面談。分四個階段進行，一是建立融洽的氣氛，為消除緊張，可以先問一些無關緊要的問題，比如，您坐什么車來的？這地方還好找吧？二是引導應征者主動談論自己的資料。切記，應征者越主動，說得越多，你越了解對方；三是向應征者提供工作相關資料，要對工作內容、工作績效的期望，衡量工作業績的標準，以及工資、福利、待遇等一一加以介紹；四是結束面談，告之應征者反饋的日期，并致以感謝。
步驟五：評估及后續工作。面談完畢，立即記錄內容重點；對未錄取者，記下明確理由；對錄用者，應盡速通知進行下一次面談。
第三，有效的招聘需要管理。
——與公司人力資源部門協調，以了解人力供需，做好招聘規劃。要本著符合工作需要的原則，根據企業的長遠目標、規模等來確定選聘什么樣的人才。很多企業因為未從長遠規劃入手，在經濟蕭條時，人員過多，企業背上沉重的包袱；而在經濟繁榮時，又招不到企業急需的人才，阻礙了企業發展。
——設計巧妙的招聘廣告，以吸引應聘者。如果廣告內容、設計等能別出心裁，就會吸引更多的人應聘。美國頭號服務公司諾氏公司在開發南加州市場時，招聘廣告題頭是“招聘：人力”，題頭兩邊是公司要求：“充滿愛心；樂于助人；工作勤奮；有敬業精神。”這則廣告吸引了約1500人前往公司應聘。
——從公司中選出經驗豐富的員工作為招聘人員。在招聘主管的安排下，這些人再分頭去招募所需的各種人才。他們可以向應聘者介紹自己在公司中的工作經歷和所取得的成就，能獲得很好的效果，以激勵應聘者。
——擬訂招聘標準（智商和情商標準）。一定的智商是做好工作及有效溝通的前提，測定情商是為了了解應聘者情緒的穩定性，這也是順利、有效工作的必要條件。此外，還要了解應聘者的道德記錄，以防范于未然，招聘者可以通過個案模擬或角色扮演法，讓應聘者身臨其境，以觀察其道德感如何。
——招聘結束后的管理。應給那些沒有被錄用的應聘者回一個電話或致一封婉言的謝函，對他們抽出時間來公司應聘表示感謝。
現身說法：
通過他的回答洞察他的心靈
1996年我在海南創業時，曾幫助一家大酒樓組織了一次服務員的招聘。當時已經從上百人中經過形象、儀表、考試等關口，篩選出12個人，而且要從其中選出一個主管來。
最后，在“拍板時刻”，采取個別面試的方式，我只問了一個問題來“一錘子定音”：
“假設有位客人入席后，讓你去買包他指定牌子的香煙，而你的酒樓又沒有怎么辦？”
大多數人不是勸客人換一個牌子，就是很抱歉地告之沒有，或者說下次一定準備好。
只有一位相貌平平的女孩子不是這么說的。她回答：“客人要求他指定牌子的香煙，說明他已形成固定的消費習慣，就像我喜歡的化妝洗滌用品絕不替換一樣。我在過去干過的飯店也常遇這類問題，所以我在來這里應聘前就已經把附近的煙酒店觀察了一遍，因此客人只要提出這方面的要求，我會千方百計地滿足他。”
我當即向老板建議，就是她了！
實施ES員工滿意管理的五步棋：加足“馬力”
如果企業領導人想要讓員工在工作中不斷進步并獲得足夠的成就感，最好的辦法是隨時給員工“充電”，讓他們感覺到自己永遠在前進，在適合社會的需求。有人說，員工培訓是一種投入，但如果不培訓企業損失會更大。從這個意義上說，培訓是一種投資，而且是回報率很高的投資。據國外有關統計資料表明，對員工培訓每投資1美元，可以創造50美元的收益，投入產出比達1:50。
精彩案例：
各領風騷出人才
情景一：讓新員工飽吃一頓培訓“自助餐”。
全球著名電腦廠商IBM的每個新員工在進入公司時，都會吃到一頓豐盛的“自助餐”。它是IBM提供給每個新員工的培訓項目。新員工實習結束后到了選擇什么路的時候了，IBM由員工自選培訓項目。員工如果決定繼續作現有崗位，可以提出自己還需要參加哪些內容的培訓，如果想更改崗位參與另一項目，也可以要求繼續有一個師傅帶自己。
對IBM的新員工來說，公司的“自助餐式培訓”體現了對每個員工的尊重，而在平等、尊重的環境中，向員工提供充滿挑戰性的工作、系統的學習和培訓以及成功的機會，會使員工得到工作中的價值和滿足感。
情景二：與專業培訓公司“外包”合作。
美國杜邦公司是向一家叫“論壇”的公司買進全套全球訓練與發展的服務。事實上，論壇公司等于是杜邦的培訓部門。
為什么呢？因為杜邦公司認為，雖然他們在許多方面的表現都很優秀，但非技術層面的培訓卻不是他們的專長。杜邦要想管理得更有效率，并把焦點放在資產管理方面，就必須向外界牟取資源。于是，當每個主管檢討公司的培訓功能時，都發現單是德拉瓦州的維爾明頓地區，就有500名員工花超過半數以上的時間在培訓事務上。
杜邦得出結論：“我們需要來點巨變，采用漸進式改革沒有什么用”。以往杜邦提供1000堂培訓課程，其中包括54堂獨立的時間管理課和兩堂寫作課�，F在則減少到150堂，包括兩門獨立的時間管理課和兩門寫作課在內。結果教育培訓成本下降30%，參加者對課程的評價反而提高了16%，公司還省下數百萬美元的經費。由于只與單一的培訓合伙人打交道，杜邦得到的培訓不但比以前更好，而且透過更好的服務及員工時間管理，減少了公司的成本，還可以通過論壇公司大規模采購其他小供應商提供的培訓教材。
最重要的是，杜邦與論壇這兩家公司建立的合作關系，讓彼此都能把心思集中在本身的專長上面。
情景三：訓練可以使員工減輕工作壓力。
員工的壓力和顧客服務就像是油和水，兩者不能相容。不管是在哪一行，一個精疲力盡的員工總是易怒的，會惹顧客不高興，即使是經過訓練、專門對付緊急情況的醫療護理人員也經受不了太大的壓力。
一家醫療服務中心認為，對于醫療護理人員來說，提供服務之前要冷靜，日常所受的壓力可能很小，但是經過日積月累，這些壓力可以聚集起來，導致嚴重的生理、心理和行為疾病，除非采取適當的排解手段。他們的解決辦法是“當出色的人”，這是一項用時一天的訓練計劃，有專家一起參加。員工們通過控制一些可以駕馭的局面，改變觀察問題的方式，以及接受無法控制的局面存在等，學會降低工作壓力。
中心的600名員工經過訓練之后，似乎能更快地找到產生壓力的原因，并能更好地應付這些壓力。他們現在知道，當遇到問題時，把它告訴別人并沒有什么。最重要的是，他們了解到工作是他們產生壓力的原因，因此，當他們回家后要把這一切都拋開，改善他們家庭生活的質量，安排好業余時間。
游戲規則：
多比少好
第一，多種形式辦培訓。
目前國外許多著名大企業在培訓上不惜花費巨資，重金的投入加快了人才培訓的步伐，也直接加速了企業內部素質的提高。他們的做法是：
——設置專門培訓機構和專職人員。培訓部由有經驗的培訓管理人員組成，下屬的培訓處有足夠人員主抓培訓。他們的主要任務：一是為領導提供員工教育的有關信息，如本年度培養的具體人員和對其培訓的基本項目及培訓的結果；二是負責領導與員工之間的信息交流；三是根據企業決策層的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃；四是貫徹落實各項培訓工作，如把員工教育技能培訓分月進行，趣味性培訓每月二次等。
——執行年度培訓計劃。比如，要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃，并做到切實可行。一位員工這樣寫到：1-2月，對企業的內部基本環境和結構做一次調查；2-3月，對自身不足之處和對企業的不滿之處做一個系統的總結；3-7月，主要對自己不足之處加以改善；7-12月，對企業的不滿之處提出更好的建議。
——把培訓與晉級、提升、獎金緊密結合。他們設計了一個員工鑒定表，每年每人都要填寫一次，其中是否參加培訓為重要一欄，這欄的好壞關系到將來提資晉職的機會。
——把培訓與懲戒政策結合起來。有的公司規定了這樣一條：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，企業予以解雇”。
——建立網上培訓大學。這可以向員工提供“任何人、任何時間、任何地點、任何章節開始、學習任何課程”全新的先進學習模式。
第二，搞好培訓要做的兩項工作：
其一，一定要使培訓制度化、程序化。剛起步的小企業靠能人，不需要培訓平臺，但企業要做大，就一定需要培訓平臺加職業經理人，這是企業發展的必然規律。對于快速成長的企業而言，不可能從外部找到大量能人，最為重要的任務就是建立一套科學的、程序化的、規范化的培訓平臺，為內部年輕的管理者提供一個標準的基礎管理平臺，并建立職業培訓體系來幫助他們掌握必要的管理技能，這才是企業可持續發展的重要基礎。
其二，建立一套職業培訓體系并組織實施各項培訓。事實上，如何使受管理者變為管理者是每個企業必須解決的問題，需要針對年輕的管理隊伍應具備的企業管理技能，進行系統的、專業的培訓。包括——
計劃能力：如何用預算來控制項目的運行，通過計劃來保證項目的實施。
組織能力：通過部門劃分、崗位設置把人組織起來。
指揮能力：掌握職業經理三項基本功，下命令、主持會議、批公文。
溝通能力：通過有效的溝通處理各種問題。
協調能力：通過工作程序來協調部門間工作，讓管理者輕松起來。
領導能力：塑造人格魅力和獨特的領導風格，做個受員工擁戴的好領導。
激勵能力：通過有效的方法激勵員工，使本部門的業績蒸蒸日上。
控制能力：掌握各種控制方法與技巧，將本部門的運行狀態了然于胸。
職業禮儀：掌握管理者的必備禮儀，用自己的言行舉止來反映企業的風貌。
現身說法：
一場別出心裁的元旦晚會
時間：2002年12月31日23:00-24:15
地點：廣州同和客家王酒樓二樓餐廳
人物：酒樓30位中層管理人員與150多位服務員
主題：《評選最佳學習CS經營法管理者元旦聯歡晚會》
評委：CS經營法創始人嚴世華教授、客家王酒樓陳經理
事由：2002年12月初，客家王酒樓陳經理在中山大學聽過嚴教授的CS經營講座后，決定邀請嚴教授在本酒樓全面導入CS經營。他考慮到CS經營落實的關鍵在中層管理人員，于是為他們購買了嚴教授的“實用CS經營運作55講匯編”30本，規定他們必須利用工余的時間在半個月內熟讀這本書，并結合自己的工作實際準備在元旦晚會上“登臺演講”。要求每人必須演講；要有見解、有實例；會上將按學習領會的深入程度分別予以1-3等獎勵。
經過：也許因為這是酒樓自開業以來第一次舉辦此類活動，全場近200青年人進場時顯得有些激動不已，當陳經理宣布開會時頓時鴉雀無聲。第一位上場的是收銀組組長，她臉紅紅的、聲音略帶顫抖；第二位是鎮定自若的餐飲部經理……
隨著一串串笑聲、一陣陣掌聲疊起，把會議推向了高潮，臺上中層管理人員開始不按順序“插隊”，臺下員工似乎覺得光聽還不過癮，竟有人沖上臺來抓過話筒“搶答”……
結果：嚴教授宣布獲獎名次，并頒發獎狀獎品。
一等獎得主是餐飲部經理，她以“CS經營就是‘你要我就多給、不要一點也不給’”的深刻理解獲得電器一臺。
二等獎被客房部主管摘取，她以“我會像迎接親叔叔那樣，接待每位顧客”獲高級記事本。
三等獎獲得者是迎賓組組長，她以“我會記住每位顧客的姓名、特征，下次再來時叫他感到吃驚，成為我們的回頭客”獲2003年精美掛歷。
晚會在歡快地爭先恐后抽獎與踩汽球的“啪、啪”聲中結束。
實施ES員工滿意管理的五步棋：決勝“督導”
羅蘭•貝格作為一個大咨詢公司的創始人和總裁，盡管日理萬機。但凡是和他打過交道的人都知道，他不會忘記哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物、每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓秘書打出并發放給相關的人員。他通常每天會發出40個-50個給不同人的“內部備忘”。這當然是在完成一個管理者首要的任務：布置工作和做某些決定。但這僅僅是事情的開始。每一份內部備忘都會被寫上一個時間，到了這個時間秘書就會把這個內部備忘重新放在羅蘭•貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸讓他忘記一件他關心過的事情。當整個系統都習慣并采用這個簡單易行的做法之后，監控就是一件十分正常的事情。執行力也就大大地增強。
所以說，光有好的經營理念和管理方法還不行，它們只是作對了一半；另一半要靠把對事落實到底的執行來完成，這其中“督導”就起著至關重要的作用。
●精彩案例：把執行“督導”到底
情景一：政令暢通、事事落實---武漢紅桃Ｋ集團的督導辦法是“雙回路”管理模式。
它要求布置、執行和督辦檢查落實兩條回路，確保集團公司的政令暢通、事事落實。為此，總部設督辦部負責集團各項工作的督辦落實。各辦事處設人事督辦處，子公司設人事督辦崗，按章督辦，形成雙回路。在督辦系統內部也形成雙回路，確保督辦工作事事落實。
為了用嚴密的組織制度把人納入到規范的軌道中去，集團提出“要致富先修路，抓管理靠制度”的口號，集中公司的業務骨干，騰出專門的時間，制訂了關于人、財、物、企業、控制等方面的規則，以推動集團各層級由能人管理向制度管理、粗放管理向規范的細化管理轉化，并落實到辦事處、管理處、子（分）公司及至工作站，在落實中細化，在細化中創新。
他們認為，企業中層管理層級必須照章辦事，嚴格執行己經形成的決議和規章制度，對布置的工作逐項落實。規章制度是用文字對各種勞動操作和管理工作的要求所做的規定，是企業員工的行為規范和準則，其中應當執行的工作內容、程序和方法及法則�，F代企業的生產經營過程極其復雜，分工協作極為嚴密，沒有嚴格的規章制度，企業的生存就難以保障。所以管理層必須照章辦事、逐項落實。即要少發文件，多干實事，形成兩條回路，用“釘子回腳”的作用把各項工作落到實處。
情景二：日事日畢，日清日高---海爾的督導具體體現在OEC管理上。其含義大致為：全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”。0EC（Overall Every Control and clear），“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。即全方位對每人每天每件事進行控制和管理，由三個部分構成，它們分別是目標系統、日清系統和有效激勵機制。核心內容可以概括為5句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為：“日事日畢，日清日高”。
OEC管理的本質就是把企業核心目標量化到人，把每一個細小的目標責任落實到每一個員工的身上。使企業內部形成一種充滿活力，不斷求新求高的激勵機制，從而生產出品質一流的產品來，它真正體現了以人為本的管理精髓。所謂管理無非就是兩個目標或兩大任務：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果來。即把企業的大目標分成若干個小目標、把每個小目標落實到員工的身上，切切實實做好每件事。這是一種目標管理體系，即以管理體系和激勵機制為框架，以人、事、物的最優化配置為原則，實行全方位的控制和管理，做到日事日畢、日清日高。將企業以往對結果的管理轉化為瞬間控制。這8個字又被具體細化為“三三制”：
一是在車間管理中實行“3E制卡”，就是把工人的工資動態到了每天每時。這張卡上包括一個工人每天工作所有的內容，如產量、質量、工藝紀律、安全、衛生等等。這一天的活動都記錄在這張卡上。每個員工每天都要記，每日一總結，然后憑3E卡領工資。另外，在車間里設立一處獨特的地方，那就是“5S”自檢站，站在上面，抬頭向前望去，掛著一幅醒目的標牌，上面寫著：“清理、清潔、清爽、清掃、清正”。這個5S自檢站可以每天提醒職工上崗前和下崗后進行自我檢查，排除不良隱患。同時還在職工餐廳每一張餐桌上每天都有一朵新鮮的康乃馨。
二是“3色工位制”：即以綠、藍、黃3種顏色將每個班組制作工人分成三種狀態。①綠色圖標代表合格工位；②藍色圖標代表培訓崗位；③黃色圖標代表不合格工位，誰得此，那他下一步就要努力獲得綠色工位。這些每天都要動態顯示出來，每天不好的要下來，好的就上去，由此達到一個即時激勵之目的。
三是3級班組制：即將班組分為三極。①達到規定要求的叫做合格班組；②質量完全信得過的叫做免檢班組；③最優秀的班組叫做自主管理班組。這種所有的管理目標都是通過自己內部協調和管理來完成的制度，就實現了從“要我干”向“我要干”的主觀能動性跨越。
四是3級員工制：即把員工分為三級。①試用員工；②合格員工；③優秀員工，他可以參與管理。每天，企業的管理層干部都必須要制定自己嶄新的工作目標，由此不斷地給自己加活。 而且職位越高，責任就越重。它遵循的是80/20原則：即企業中占人數20%的干部負有80%的責任。一件事干錯了，干部要負80%的責任，具體人員只有20%的責任。如果一個部門的工作不好的話，首先是他的部門領導沒有做好；工人出錯，干部受罰。
情景三：制作督導一覽表，每個季度檢查一次---美國一家服務管理軟件公司的督導辦法則是：制作一覽表，每個季度檢查一次，并要求員工衡量顧客的滿意程度。
雖然它是一家高科技公司，但仍然采用討論和聆聽的老辦法。公司把每家客戶都分在一個小組里，小組成員包括一名管理人員、一名咨詢人員、一名支持人員和一名銷售員。小組每個季度活動一次，使用督導一覽表衡量顧客的滿意程度。
表中的檢查項目有：
1.顧客使用我們的產品是否滿意？
2.顧客是否仍支持我們公司？
3.這位顧客是否會向其他顧客推薦我們公司的產品？
4.當我們給顧客打電話進行問候的時候，他們反應是否積極？
5.是否有一些公司經理希望再次同我們公司合作？
6.在更新軟件的時候執行過程中是否順利？
使用如此一覽表進行調查可以使公司不斷衡量自己的工作，也督導提醒員工在同客戶打交道的時候應該關注哪些問題。公司還鼓勵員工積極采取措施，提高顧客的滿意程度。
自公司采納這一做法以來，有95%的顧客續簽了一年一度的合作合同，這是個令人羨慕的數字。而這家公司的年收也從1993年的150萬美元增長到1997年的2000萬美元。
●游戲規則：只有落地，才能開花
其一：建立督導崗位責任制——個企業，從它的管理階層來看，企業的高層方向、結構、政策等由高層管理制定，但是落實企業的政策，推動員工執行任務的責任，則主要依賴督導人員(supervisor)。督導人員是管理層的第一線，亦是員工的管理層的溝通橋梁，他們責任之一是平衡企業和員工的利益，令員工愉快地完成企業的指標。督導人員大部分時間都會花在督導員工上，因此督導技巧相當重要。督導技巧大致可以分為三大類。第一類是督導人員自我的發展，例如領導、溝通、時間管理和策劃等；第二類是幫助員工，例如激勵，指導、輔導和授權等；第三類是組織性的，例如建立團隊、解決疑難和紀律等。
那么，督導怎么樣才能進入“角色”？首先要明確，督導的管理目標。執行中層管理對高層的承諾。如，當高層對銷售部門提出“下年要增加15%盈利”目標時；中層就要訂出“增加20銷量，降低5%成本”的執行目標；而督導則要細化至“每個業務員每天須探訪4位客戶，每月開發4個客戶并拿到100萬的訂單”。督導還要做出達成目標計劃：
A.預備程序：即落實中所需姿源；
B.實行程序：予估訂單數工作量；
C.完成程序：完成后再分配工序。
其二：督導又如何解決疑難問題呢——懂得如何去克服困難并把它解決，是督導的首要任務。關鍵是運用系統的“解決疑難模式”作出正確的決策：
（1）最理想是予知問題的發生，而事先制訂預防方案；
（2）先要分辨問題及征兆，將其分為三類：①實際運作（不落實），②人事關系（不合作），③制度結構（不合理）。
（3）分析現況持續下去的后果，集中處理可控制的因素；
（4）拿出臨時解決方案，以減少對正常運作的影響；
（5）找出徹底解決問題的方法，并研究長遠解決出路；
（6）在形成的多個方案中作出評估而選擇可行的；
（7）分個人（決策會）決策和集體（全員參與）決策；一旦形成決策，在執行初期督導必須監督執行；
（8）主要是分析決策的結果可否達到預期的目標。
督導還要以授權增強員工的責任感，要注意權力下放的程度：
第一層：督導分配工作給下屬，但不予以任何自決的權力；
第二層：督導讓下屬決定如何完成工作，再與之討論，經督導修正及批準后實施；
第三層：督導容許，下屬可用任何方法完成任務，需定時報告工作進度，督導隨時抽查；
第四層：督導予以下屬全部權力，自己退后，放手讓下屬去完成。
另外督導對授權的態度要點如下：
（1）盡量放手：抑止想要干預的沖動；
（2）顯示信任：公開維護，私下補救；
（3）永遠支持：只要盡力，允許出錯；
（4）取得承諾：鼓勵下屬承諾完成任務，這樣可以提高成功的機會。
授權的程序：
第一，訂定任務。分派時先列要點（目標、進度、要求和下屬決策范圍）
第二，選賢任能。決定委托誰擔綱，（經驗豐富、頗有才能、極具潛質）
第三，落實分工。向委托人交代要點，（包括陳述背景、詳介工作、支持指導、商訂進度、通知各方）
第四，跟進完成。視授權程度及下屬成熟可靠情況，督導應與下屬保持聯絡，經常檢查進度，商討應變措施。但只能從旁協助，切忌越俎代庖。
其三：嚴明紀律才能“督導”到位---執行紀律的原則。采取“熱爐守則”（HSP）四原則：
A.預先警告：告之員工有關的規則、犯規后果，以示警戒；
B.即時處理：遇到違規行為，督導應立即處理，越快越好；
C.號令嚴明：即依規則處罰，不可輕易寬免，要令至行止；
D.公正不偏：處罰時要一視同仁，不要此重彼輕。執行紀律的步驟可分為：
首先說明所犯紀律。但務必弄清違規真相；
其次探討原因。追索違規原因后再決定懲罰輕重；
再征詢補救建議。分清犯規責任者，給其改過機會；
然后協商解決方法。聽取意見后考慮正面治本方法；
最后作出處分。分四種形式：①口頭警告：適用初犯者，可私下面談；②書面警告：內容告示若再犯將被停職、辭退的懲罰，最好私下交予當事人；③停職：令犯規者停止7-30天無薪工職；④辭退：對偷竊、貪污者最嚴重的處分。
●現身說法：執行、執行、再執行
今年4月，我為廣東東莞的一家化工公司策劃完成了一個促銷方案后，老板問我下一步最重要的工作是什么？我只說了七個字“執行、執行、再執行”。
緊接著，我制定了一個督導方案，其中兩項是：
一、建立晨報與晚報例會制度：早晨匯報與晚上匯報例會，是我們公司督導業務員執行力的重要工具。其程序如下：
a.晨報例會流程：⑴銷售部經理強調公司營銷要點，并逐個業務員詢問有沒有喪失客戶的情況發生；⑵主管提示當天的重點事項（含目前業績完成情況，離達成目標的差距，競爭對手的動向及應對措施）；⑶每個業務員報告當天對自己地盤的銷售計劃、可能達成的業績、困難問題的提報及支援請求；⑷由主管逐個解答質疑并輔導，業務員之間交換有效經驗；⑸主管再次提示各人達成目標的重要性；⑹主管最后檢查各人的客戶資料和安排行動路線。
b.晚報例會流程：⑴業務員回公司寫當天的日報表；⑵主管分析評判每人今天的實績，與個別業務員交換意見，提予以業務指導；⑶各業務員針對當天的客戶問題交換心得，并每人報告當天所管地盤的銷售結果，不利的原因，競爭對手的新動向；⑷主管與發生重大問題的業務員會談；⑸主管準備接受銷售部經理當天的電話質詢。
二、實行“八小時復命制”：①上級向下屬指派工作，要求做出限時，對于無法提出限時的工作，應按八小時復命執行；②員工接受領導口頭或書面指派的非限時工作任務，須于接受任務之時起，八個工作小時內匯報工作結果或承辦情況；③部門之間非限時的協作事宜，應在八個小時內互相通報工作進展情況；④員工向上級反映問題、提供建議等，部門經理或主管須在八個工作小時內通告工作結果或承辦情況等等。
實施ES員工滿意管理的五步棋：讓行為“酷”
世上最大的挑戰是把同樣的夢想（不是個人的夢想，而是一群人的夢想），注入每個人心中，以創造一致的意見和獨特的文化。
高素質的、充滿活力和競爭力的員工隊伍，比再好的硬件設施，更能創造顧客滿意，進而創造優異的業績。管理不是管物，而是開發人才。一個領導人的責任就是培養他的員工，幫助他們發展才能，完成工作。與其獨木難支，不如為下屬營造盡可能寬松的發展環境，讓他們盡展才華，才更顯相得益彰。
精彩案例：
明星、遠見、激勵，一個也不能少
情景一：造就“傳奇式”的明星員工。
美國摩里森餐廳集團的露比星期二餐廳，有位女服務員叫賓拉，許多客人每個星期都會從數里外驅車遠道而來，只為了享受她的服務。如果沒有她在，他們很可能會選擇較近的餐館；如果她很忙，顧客寧愿為了在她服務的餐桌用餐而等上一小時，即使其它的餐桌都是空的。這樣的事在露比星期二餐廳是司空見慣的。
關于賓拉有許多傳說，聽說顧客對她忠心耿耿，如果他們進餐廳卻發現她今天不當班，他們會轉到其它地方去用餐；聽說她有時候一個人賣的餐點比整個餐廳其他人加起來還要多；聽說她離開餐廳，餐廳準會倒閉……
請看這一幕：一個繁忙的周五下午，17點左右。一對老年夫婦來了，剛進門，賓拉就迎上來在他們臉上吻了一下。老太太說：“你聞起來真香，再親一下！”賓拉真的又吻了一下。
19:45，一對年輕夫婦吃完了本周在這的第三頓晚餐，正要離去，賓拉也吻了他們的臉。
20點，一家公司的地區經理離開時，賓拉吻了他的臉，向他道晚安。
不僅如此，賓拉知道前者老是換不同的酒；后者總是點一樣的東西，而且倆人都只要一點兒冰塊。其他人都喜歡冰塊滿滿放一杯。她不但記得這些熟客的名字、他們喜歡的菜和飲料，還清楚他們孩子的名字、他們的職業、父母的健康狀況。她從不說：“嗨，我叫賓拉，我今天為您服務。”她稱，“我喜歡怎樣被招呼，我就這樣去招呼客人�！�
一個員工價值多少？賓拉每周營業額是3000美金，也就是說，一旦她離開了，將會每周帶走3000美金。每年呢？3000元×50周＝15萬美金。保守估計，賓拉替公司帶來的生意有25%的獲利率。因此，確切說，賓拉對餐廳的價值是：15萬美金×25%，也就是年37500美金。
由此可見，找尋像賓拉這樣的員工是非常值得的。但是大部分經理人面臨的最大難題，是如何辨別出真正有才華的優秀員工。
情景二：善用遠見這股力量做好領導。
保時捷的總裁休茲，靠著他卓越的才干，使保時捷得以起死回升。他的長處不僅在機敏的生意手腕，還有出眾的領導才能，他深知遠見的力量，并善于運用這股力量做好領導工作。
他說：“我是1981年1月加入保時捷公司的，當年2月我去美國佛羅里達州參觀保時捷跑車大賽，那是我一生中頭一次觀賞賽車。結果整個比賽幾乎只是我們保時捷935型渦輪增壓車的天下�？吹竭@一幕令我興奮無比，一直到返回公司之后仍平靜不下來。我把賽車部門的人員全都找來，大談我的興奮感受。這批人只是用很不理解的眼神看著我，我猜他們一定在想，只有對賽車一竅不通的人，才會為點兒小事高興得神經兮兮的。我問他們，一年之中哪一項比賽最重要，他們說是里曼的24小時耐力賽。我說：‘很好，你們打算怎么干？’他們表示，準備使用924GT車出賽，但這種車在汽缸襯墊等等方面還有些問題尚未解決。最后，我讓他們告訴我，這次比賽要多少預算。他們嘆了一口氣，說：‘休茲先生，您恐怕有所不知，924GT的馬力實在無法與其他參賽的車種相比；更何況我們參賽的目的并不在奪魁，而是要證明保時捷汽車有多么可靠、耐用。’
“這下子可談到正題了。我說：‘各位，我可不這么認為。只要本人在位一天，保時捷參加賽車的目標就是要爭取勝利，明白了吧？現在你們可以離開了，但我要你們明天交給我一份贏得里曼大賽冠軍的計劃書�！鞎缘茫菚r離比賽日期只剩60天了。這時候，公司工程研究部主任連忙把我拉到一旁，顯然有話要說。他在公司任職已經33年了，可以說是全公司技術工作的核心人物。他說：‘休茲先生，容我提醒您，您剛剛交代的這項工作，并不在公司今年的預算范圍之內呀！’但我告訴他：‘只要我們能贏，沒有人會來跟我們計較花費的。萬一輸了，當然會有些問題，但何不到時候再想辦法呢？’第二天，賽車部門的人員果然帶著新的賽車計劃來見我，他們在一夜之間便把問題都解決了，并很肯定地說：‘只要照這么做，就能大有可為。’
“接下來的兩天當中，幾乎全世界的頂尖的耐力賽車手都主動與我聯系過，希望能駕駛保時捷參加里曼大賽，而且沒有任何人向我提出酬金問題�？梢娭灰形说臉嬎�，好手自然會送上門來，想要為你效勞。
“就這樣，我們創造遠見，然后便有人自愿跟我們一起努力，結果那一年我們果真奪得里曼大賽的冠軍。”
游戲規則：
只有擁有非�？岬膯T工，才會成為非�？岬钠髽I
第一，第一線員工是服務的化身。
對顧客來說，第一線員工是服務的化身。但服務員工又常常是公司最底層的人，毫無地位可言。而顧客服務領先的公司則不然，他們對員工關懷備至，由于深知服務是一種情緒勞動式的辛苦工作，會想盡辦法聘用個性適宜并能提供顧客服務的人。這些公司利用各種激勵措施和訓練課程，來降低人事流動率，并減少服務障礙。為了提高顧客的滿足感，不僅厚待員工，并且提供各種晉升機會。同時，要遵循以下原則：
——在企業內營造一種“小如一家、互幫互助”的氛圍；
——發掘企業內最有才能之人，再投入資金培訓之；
——使員工容易在企業內流動，以減少員工的流失率；
——把功夫下在選聘能者過程中，仔細挑選實用人才；——把決定權交給你的員工，不管他們的地位有多低；
——建立本企業的市場領導者聲望，讓員工感到自豪；
——為員工創造舒心愜意工作環境，使其享受福利實惠；
——從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎。
第二，最讓人舒心的工作環境，也是最讓人賣力工作的地方。
切記：為員工提供具有吸引力的工作場所。但不必豪華，只需要營造一種無處不在的親切感。當有人問及一家公司總裁，他對公司增長所做貢獻時，他的回答非常簡單：“優良的工作環境，我們擁有一幢老式洋房，大家都樂意來這兒上班。一句話，這是工作的好地方。”
另一個吸引人處，是增大工作制度的彈性。特別是由于大量職業女性的出現，為滿足個體需要就得采取靈活的工作制度�！皬椥詴r間”工作制就被廣泛接受。例如，有的公司選擇早上6:00、7:00或8:00的任一時候開始工作；有的公司可以由員工自己定出工作時間安排，還有的公司彈性制完全取代了常規制。有家公司更特殊：那里的人們可以每周選擇3個十二小時的工作日，其余時間全部休假。同時還要懂得如何聽取意見，不管是外部的還是內部的，許多公司都鼓勵下屬大膽陳言——不管他們的看法是正確還是錯誤。
這說明，一個加速發展的公司要想讓員工既開心又賣力，就要竭盡全力保持一種“小如一家”的意識。一項對員工滿意程度（ESI）研究顯示：“越大并非總是意味著越好——至少你的員工是這樣認為的。研究結果表明，公司越大員工滿意程度越低。在3000家受調查的公司中，不足30人的小公司中有88%的員工對自己的公司表示滿意。而當公司規模為70-100人時滿意率下降到77%，規模為100人以上時滿意率已跌至65%。”
第三，運用生涯發展，使員工感到有“奔頭”。
生涯發展（TPEV），就像一盤棋，興趣是選擇工作的首選考慮，而非以擅長的科目來選工作，否則，你在學科表現上再優異，也很難有出色的表現。這其中就包括了TPEV四項：才能（talent）要把尋找自己的才能當作規劃生涯的起點；熱情（passion），將自己的才能放置在被需要的環境中，才會找到一個熱情的落點；環境（environment），環境對個人的表現影響很大，若你雖找到才能與熱情激發點，但環境卻與自己價值觀、性情不合，才能的發揮就會大打折扣；遠景（vision），自己心目中對生活的描繪，包括工作在生活中所扮演的角色，金錢的重要性，家人與朋友關系的重要性等整體的問題。
現身說法：
《手冊》使你的管理更輕松
兩年前，廣西一家農藥企業請我提供一套實用性的管理方法。于是我為他們設計了4本（產品知識、員工禮規、營銷業務、客戶服務）手冊。因為在當今知識經濟時代，管理比產品更重要。為此，企業通過4本手冊，可以讓所有員工有章可循，應知應會。它是公司員工日常工作的行為準則，員工工作如何做，手冊上寫得清清楚楚，照著做就行了，管理人員的工作就是監督員工是否違反了手冊的規定，做到“手冊使管理更輕松”。
這套手冊能造福于員工和公司，也可能成為許多關鍵的人事工作的基礎。它提供了選拔、聘用、引導、培訓員工的基礎，也是確定獎金發放標準、新目標和目的的基礎，還是培養員工（從工作開始、階段性回顧、表現評價到員工的提拔計劃以及事業途徑設計）的基礎。其目的是為了使公司的人力資源管理通過手冊例行化的程序做到“3到”：
到人——使每個人清楚自己每天應該干什么？下達工作到人。
到位——讓員工明白自己的工作范圍有哪些？執行任務到位。
到底——當員工明細上兩條后，管理人員應該將工作落實到底。
現在，這家公司的管理手冊“例行化”工作已步入正軌。
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